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改革深水期农商行经营发展的六大方向



 
    2015年,安徽农信机构在全国率先完成了农商行组建,实现了跨越。后改革时期,农商行应聚焦六大发展方向。
 
    坚定。一是坚定市场定位。历史积淀、政策导向、客户基础决定了农商行支农支小的天然定位。农商行要充分利用地缘优势,深耕县域市场;牢守支农支小主业、县域发展主阵地,补充拓展城区业务。二是坚定职能定位。省联社要加强党的管理、行业管理,淡化行政管理;指导农商行完善党委领导下的公司治理,在重大决策上坚持党的领导;减少不必要的行政干预,提升行业管理、指导、协调、服务水平,做农商行想做做不了、想做做不好的事。三是坚定战略定位。农商行要有专门的部门、专注的目标和专业的实施;探索在董事会、经营层设立战略委员会和实施小组,结合自身禀赋和定位明确战略目标,编制中长期规划和年度计划,指定部门研究实施推进。
    转变。一是转变经营理念。农商行要加快转变经营机制,强化资本约束理念,扭转重规模轻质量、重速度轻内控、重发展轻风险、重经营轻管理的经营理念,由讲数量向讲质量转变、由做了算向算了做转变、由要我做向我要做转变。二是转变经营策略。利用网点布局广、市场份额大的优势和大型银行管理层级长、业务权限小的不足,农商行要将有限的资源运用到熟悉市场需求的区域,做县域市场引领者、补缺者、挑战者。三是转变经营方式。农商行要摒弃“求大、求全、求同、求快”的发展方式,向质量、向服务、向管理、向内控要效益。强化精细管理,夯实内部控制,提升产品定价能力,以效益驱动为导向,加快服务升级。
规范。一是规范股权管理。农商行要实行多元化股权结构、市场化股权流动、常态化股东管理;鼓励通过引进战略投资者、交叉持股、高管和员工适当比例持股优化股权结构,建立完善区域股权转让平台,强化经营股东意识。二是规范制衡机制。农商行要规范组织架构、职责边界和履职考核;配齐配优董监高,畅通党委会与高层沟通协调机制,厘清职责边界,完善议事规则,健全履职评价体系。三是规范运行机制。农商行要完善内部管理、绩效考评和信息披露;健全岗位职责,构建部门间制衡和信息传递机制;平衡业务发展与风险防控,科学绩效考评;将信息披露作为接受监督的载体、塑造形象的工具、管理品牌的方法。
    严格。一是严格全面风险管理。农商行要健全组织体系、政策程序和运行机制;完善风险管理职责和分工,确保责任和任务分解到位、落实到人;明确风险偏好和容忍度,改进管理流程,加强项目台账、客户名单式管理,提升风控精准度。二是严格内部审计。农商行要强化体系建设、内审监督和监审联动;夯实双层内审体系,完善人员配备、系统升级、项目实施和结果运用;加强关键领域、重点环节监督,推进责任追究机制建设;利用内审资源提升项目立项科学性。三是严格资本管理。农商行要构建资本约束、配置、补充机制;树立资本约束理念,实现资本管理与资产配置、绩效考核有效结合,将有限的资本分摊到战略发展的重点;加强资本规划和评估,形成内源为主、外源支持的补充路径。
创新。一是模式创新。农商行要创新经营、管理和盈利模式;围绕自身定位,创新推动成为社区便民、小微企业金融服务商和县域小额信贷供应商;以市场为导向,强化内部管理,创新消费、财富金融和投资业务,减少利差依赖。二是业务创新。农商行要充分了解需求、精准对接需求、有效满足需求。利用地缘、人缘和特色优势,立足内部挖潜,深耕农区、社区、园区、商区;强化银政、银税、银保、银担合作,创新产品和业务,提升供需匹配度。三是服务创新。农商行要强化网点布局、机制建设和信息技术融合;创新服务方式,升级网点功能,优化网点布局;吸收标杆银行成功经验,在渠道拓展、精准营销、集约管理等方面引入信息技术,创新低成本、可复制、易推广的金融服务。
    培育。一是培育企业文化。农商行要加强理念、制度、形象文化建设;重点培育包括经营宗旨、特色定位在内的核心价值观;寓文化理念于制度之中,强化特色宣传,树立良好公众形象。二是培育合规理念。农商行要抓好高管引领、全员参与和长效机制建设;推动高管成为合规文化的倡导者;加强宣讲和培训,营造一个人人合规的良好氛围;将合规理念融入业务流程中,完善考核奖罚、问责机制。三是培育社会责任。农商行要推进精准扶贫、普惠金融和绿色金融;狠抓“四单”制度落实,重点推动扶贫小额信贷,做到有对接、需求准,有资金、措施实,有联动、收得回,有考核、责任清。深入开展“三大工程”和“村村通”,推广县域农村综合金融改革试点,健全信贷资金回流县域机制,创新更为贴合实际需求的产品、服务和模式,提升支农支小服务水平。建立绿色信贷长效机制,探索绿色金融发展模式,让绿色发展理念落地生根。(安徽银监局副局长 佘方勇)

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